Life & Air
2014
7
繪出「盈利的模式」也是非常重要的。
作為「盈利模式」之一例，介紹一下「標準化」的概
念。日本企業擅長與對特定的合作方開展徹底的磨合，做
出品質最高的產品，但是卻非常不擅長將做出的產品標準
化並以低成本的整體解決方案開展橫向推廣。
追求卓越固然很重要。不過，作為能夠盈利的商業模式
不能靠一次性的訂制來實現盈利，在前面還有一個通用
化
‧
橫向展開的世界。「不拘泥於最尖端，而是市場多元
化產生盈利」，具備這種觀點才是很重要的。在去年
12
月
的經營諮詢委員會中，大家也指出了這個問題。
據說日本被說成是「有很多課題的國家」。但是人口老
齡化、少子化、能源資源不足、都市人口過密而地方人口
過少、熱島現象等，這些日本所存在的課題，將來也將是
世界各國所要共同面臨的課題。日本提供能夠克服這些問
題的解決方案，其實就是在創造新的市場，並且要向全世
界推廣。擁有這樣的觀念是很重要。
希望大家能夠留意以上講的這些要點，將我們公司在硬
體（節能機器）和軟體（空調周邊）上所擁有的優勢結合
起來並進一步加以提煉，展開配合以日本為首的先進國市
場節能需求的整體解決方案。
（３）人才力的強化
‧
培養
第三點是人才力的強化
‧
培養。我們公司面對著快速的
全球化事業展開，人才的強化和培養明顯地跟不上發展節
奏。所以，強化人才力是非常緊要的課題。每一個人成長
的總和是集團發展的基礎，我們要求每個人都能夠最大限
度地發揮其個性以及專業特長。
去年在新年致詞中也提到過，「製造產品是從造就人開
始」。忽視了對人的培養，事業和經營都無法做好。我強
烈地要求幹部和領導，一定要高度重視培養人才的工作。
希望能夠銘記，基層幹部的工作很大部分就是教育和培養
人才。
如今是多變化
‧
多樣化的時代。作為一家全球化的集團
公司，我們將與不同國家、地區的關聯企業協同奮戰，所
以我們需要一種領導力與管理能力，向不同價值觀的組織
成員開展有效的指導，使得大家能夠向一個共同的目標前
進。為此，我們需要具備這種領導力的幹部，同時需要必
要的人才錄用與培育計畫。這也是當務之急的課題。
從明治到昭和初期，活躍於日本政治舞臺的政治家後藤
新平，關於培養人才是如此闡述的：
「留下金錢的人生為下、留下事業的人生為中、惟有留
下人才的人生才為上」，揭示出了培養人才的重要性。
關於人才的強化和培養，我想對幹部以及領導說幾句
話，希望你們銘刻在心：
‧
領導的作用是「推動了人方能成事」。要培養部下、
靠部下開展工作。周圍的人不動起來的話，領導猶如
在唱獨角戲，組織是轉不起來的。
‧
一個人的力量是有限的，只有團結周圍的力量，提高
團隊的能力，才能夠擴展出無限的可能性。也就是
說，領導是「團結大家的人」。不能夠在自己的部門
和崗位團結眾人、沒有威望的人，是不能夠被稱為領
導的。
‧
決定領導的不是本人。唯有被周圍的人認可了，才能
成為真正的領導。從頭銜上能夠得到的，最多只能是
一個經理（管理者）職稱而已。
‧
領導的真諦是願景和志向。願景
‧
志向是熱情和激情
的泉源。而且，用願景
‧
志向帶領同僚並實施熱情
‧
激情領導，這才是領導的使命。
‧
有很多抱怨、不滿的工作崗位的共同點就是交流、溝
通環境差。原因就是幹部
‧
領導的感受性欠缺、交流
溝通能力的不足。
‧
左右工作成果的不是能力而是熱情。產生熱情的泉源
是和那些一起工作的人們之間的信賴關係。與這些人
一起工作很愉快，這樣的心情就是工作的原動力。幹
